Общая часть

В первой половине 2007 г. компанией «ХайТек Груп» (www.htg.ru) было проведено открытое и независимое исследование среди коммерческих компаний на тему «Чем же управляет HR - менеджер».

К участию в исследовании приглашались коммерческие российские и иностранные компании, работающие на территории Российской Федерации, в лице руководителей служб персонала, менеджеров по персоналу либо руководителей подразделений, выполняющих указанные функции.

В качестве инициаторов данной работы выступило руководство ООО «ХайТек Груп», исследование было реализовано как некоммерческий и независимый проект.

Объекты исследования:

Место служб персонала в организационных структурах, их размер и структура;

Функции, выполняемые службами персонала на предприятиях.

Зоны ответственности;

Полномочия служб персонала в принятии управленческих и кадровых решений;

Корпоративные политики и процедуры, используемые службами персонала в своей работе. Регламентируемые области и сферы их применения.

Цели исследования:

Определить уровень и глубину регламентации процессов управления персоналом в компаниях различных сфер деятельности;

Определить глубину и полноту влияния HR - служб на процессы управления персоналом;

Установить основные задачи, которые выполняют HR - службы на современных предприятиях.

Определить уровень полномочий служб персонала в принятии управленческих и кадровых решений.

Сроки проведения исследования:

Исследование состояло из структурированного опроса респондентов с последующей обработкой данных. В качестве респондентов выступали руководители служб персонала, менеджеры по персоналу либо руководители подразделений, выполняющие указанные функции.

Сбор данных проводился в течение марта - апреля 2007 г.

Обработка данных была проведена в мае 2007 г.

Авторские права:

Исследование было проведено при непосредственном участии следующих специалистов компании «ХайТек Груп»:

Володин Дмитрий Юрьевич, Генеральный директор, партнер;

Снегирев Александр Александрович, партнер;

Политова Наталья Владимировна, ведущий консультант;

Короленко Вера Юрьевна, консультант.

Все права на материалы исследования принадлежат ООО «ХайТек Груп» 2007 г.

Использование материалов данного документа, полное или частичное цитирование без ссылки на ООО «ХайТек Груп» (www.htg.ru) запрещено.

Термины и соглашения

Выборка, респонденты, методы

Всего в исследовании приняли участие 84 компании.

Абсолютное большинство компаний являются резидентами Российской федерации, около 5% компаний работают в Украине.

Треть исследуемых компаний находятся в Москве, четверть в Санкт-Петербурге, 17% приходится на Екатеринбург, также представлены Самара, Барнаул, Калининград и другие.

Все компании, участвовавшие в исследовании, находятся в центрах субъектов Федерации.

Среди исследуемых компаний 25% имеют совместный с иностранным капитал, остальные 75% российский (или, соответственно, украинский).

Характеристика выборки по сферам деятельности:

Банки и финансовые компании - 17 % (Для обозначения данной группы компаний далее используется термин «Финансы»)

Консалтинг и обучение - 8 %

Производство и торговля - 42%

Информационные технологии - 17% (Для обозначения данной группы компаний далее используется сокращение «IT»)

Телекоммуникации и связь - 8% (Для обозначения данной группы компаний далее используется сокращение «Телеком»)

Характеристика выборки по численности штата

От 50 до 100 чел. - 41 %

От 200 до 250 - 17 %

700 человек - 8 %

Более 1000 человек - 17%

Более 2000 человек - 17 %

Респонденты.

Непосредственно на вопросы в исследовании давали ответы:

Менеджеры по персоналу - 50 %

Менеджеры по персоналу в единственном числе (HR Generalist) - 8%

Начальники отдела / службы персонала и Директора по персоналу - 34 %

Другие штатные сотрудники, по совместительству выполняющие функции HR - 8%

Используемые методы исследования.

Анкетирование;

Телефонное собеседование (в случаях, если предоставленных в анкетах данных было недостаточно);

Количественный и качественный анализ данных;

Методы описательной математической статистики для малых и средних выборок.

Результаты исследования

Место службы персонала в компании

Количество сотрудников службы персонала

HR Generalist (менеджеры по персоналу в единственном числе) - 8%

От 2 до 10 человек - 83%

От 10 до 20 чел. - 9%

Соотношение количества (HR-менеджеров) сотрудников HR (или службы персонала) к общему количеству сотрудников в компании.

В среднем на одного HR-а приходится 93 сотрудника компании.

Среди компаний, участвовавших в опросе, выявлено максимальное и минимальное количество сотрудников, приходящихся на одного HR-а:

максимальное значение: 1 к 278 - в торговле;

минимальное значение - 1 к 33 - в IT сфере.

Кому подчиняется HR

Примерно в 67% компаний руководитель службы персонала подчиняется Генеральному директору, либо руководителю, либо первому лицу компании.

Исполнительному директору подчиняется 8 % HR-менеджеров компаний, в 5% случаев HR подчиняется собственнику.

В остальных случаях (около 20%) HR подчиняется одному из топ-менеджеров компании.

Функции HR-службы

Рекрутинг

Рекрутинг, привлечение, отбор и наем персонала занимает следующее количество ресурсов HR-служб в процентах от общего объема работы:

20% рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (оптовая торговля).

30-35% рабочего времени занимает рекрутинг в 25 % компаний (торговля и маркетинг).

40% рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (IT, финансы).

50 % рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (IT).

68 - 70 % — в 17 % компаний (обучение и консалтинг, телеком).

В большинстве компаний рекрутинг занимает чуть меньше половины рабочего времени. Больше всего рабочего времени рекрутинг занимает в телекоммуникационных компаниях и консалтинговых компаниях. Половина рабочего времени уходит на рекрутинг у IT компаний.

Можно предположить, что для IT и телекома (характерна) такая особенность характерна в связи со спецификой деятельности и ситуацией на рынке труда.

Консалтинговые компании также персоналозависимы, поэтому основная часть их рабочего времени тоже тратится на рекрутинг. Торговые компании менее персоналозависимые.

Кадровое делопроизводство

Ведение кадрового учета и делопроизводства входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:

до 10% от рабочего времени - у 8 % от опрошенных компаний;

10% рабочего времени - у 25 % компаний;

15-20% — у 26% компаний;

30-50% — у 9 % компаний;

60% и более — у 8 % компаний.

Ведение кадрового делопроизводства не входит в состав функций HR-служб у 16 % от опрошенных компаний.

Ведение кадрового делопроизводства занимает наибольшее количество времени у торговых компаний.

Так как в IT-компаниях основное внимание уходит на подбор персонала, кадровое делопроизводство ведется не в полном объеме, т.е. входит в функции HR-менеджера частично, «в усеченном виде».

Адаптация персонала

Функция адаптации нового персонала входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:

до 3% — у 9% компаний (финансы);

3-5 % — от рабочего времени у 27% компаний (торговые и производственные компании);

10 % — у 45 % компаний (торговля, финансы, IT и консалтинговые компании);

20 % рабочего времени - у 11 % компаний (IT).

Таким образом, наибольшее внимание адаптации уделяют IT компании, вероятно, все по той же причине - дефицит персонала в IT-отрасли. Ими же создаются и реализуются специальные программы, направленные на адаптацию и удержание персонала.

Аттестация персонала

Реализация классических, регламентируемых трудовым законодательством, аттестационных процедур занимает незначительное количество ресурсов HR-ов:

у 30% компаний данная функция отсутствует;

занимает менее 5% ресурсов у 50% компаний;

занимает 10-15% времени у 20% компаний в торговле и на производстве.

Наибольшее внимание аттестации сотрудников уделено в торговых компаниях.

Оценка персонала

Реализация процедур оценки персонала занимает незначительное количество ресурсов HR-ов.

Половина компаний либо уделяют менее 10% ресурсов оценке персонала, либо не уделяют ей внимания вообще. Больше всего рабочего времени (10-15%) на оценку тратят торговые и оптовые компании (33% от выборки).

Обучение и развитие

Функция обучения и развития персонала входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:

до 3% своего рабочего времени HR-ов тратят 25% компаний (торговля, телекоммуникации)

5% — 17% компаний (торговля, IT);

10-15% — 25% компаний (финансы, консалтинг);

20-25% — 25% компаний (маркетинг, финансы, IT);

Больше всего своего рабочего времени на обучение и развитие персонала тратят четверть компаний - в основном это маркетинговые компании, финансовые компании и IT.

Управление условиями работы и охрана труда

Подавляющее большинство HR-ов не занимаются этими вопросами.

Только 12% респондентов (торговля) упомянули, что тратят на это до 5% своего времени.

Расчет заработной платы

Расчет заработной платы (т.е. сбор и подготовка и данных для расчета и начисления зарплаты, не начисление), судя по результатам исследования, «идет мимо» служб персонала: незначительное количество ресурсов (до 5%) этому уделяется в 25% случаев, и только в 8% случаев (маркетинг) на данную функцию тратится до 10% времени.

Управление льготами и компенсациями

Абсолютное большинство HR-ов (58%) не занимаются вопросами льгот и компенсаций.

1-5% времени уделено в 30% компаний (торговля и финансы);

10% времени уделено в 12% компаний (IT).

В большинство опрошенных компаний HR не занимается льготами и компенсациями - это в основном торговые, финансовые и консалтинговые компании. Десятую часть рабочего времени на это тратят менеджеры по персоналу IT-компаний.

Управление системами мотивации и вознаграждения.

Большинство HR-ов (69%) не занимаются вопросами мотивации и вознаграждения персонала, либо это занимает незначительное количество ресурсов (до 5%).

10% времени уделено в 20% компаний (торговля, маркетинг).

15% времени уделено в 11% компаний (IT).

Более высокий процент времени это отнимает в основном у IT-компаний -- дефицит персонала, высокий спрос на него, приводит к необходимости удерживать дорогостоящих сотрудников.

А большая часть компаний тратит на вопросы мотивации незначительное количество рабочего времени, либо данная функция выполняется не HR-ами.

Организация и проведение корпоративных мероприятий

Задача организации и проведения корпоративных мероприятий, как правило, входит в состав функций HR-служб большинства компаний, но занимает не значительное количество ресурсов:

0% времени уделено в 17% компаний (финансы, консалтинг);

1-3% времени уделено в 27% компаний (IT, телекоммуникации);

5-7% времени уделено в 36% компаний (торговля и банки);

10-15% времени уделено в 20% компаний (торговля).

Большинство HR-ов опрошенных компаний тратят на организацию корпоративных мероприятий чуть меньше десятой части рабочего времени. Больше всего рабочего времени на организацию корпоративных мероприятий тратят HR-ы торговых компаний.

Ведение и анализ организационной структуры

Половина HR-ов (50%) не занимаются этими вопросами. Треть респондентов упомянули о такой функции. Сколько-нибудь значимое количество ресурсов (15% времени) уделяет 13% компаний (торговля).

Зоны ответственности

Все респонденты (100%) отметили, что зонами ответственности HR-служб являются: соблюдение требований трудового Законодательства и выполнение планов найма персонала.

За «текучесть» персонала ответственность возлагается на 75% респондентов.

Бюджет службы персонала

Статьи бюджета, находящиеся в ведении службы персонала:

расходы на обучение входят в HR-бюджет у 75% компаний;

расходы на привлечение и подбор персонала есть в бюджете всех HR-ов (100%);

компенсации и льготы в HR-бюджете у 58% компаний;

расходы на корпоративные мероприятия - 75% компаний.

Все опрошенные HR-ы владеют бюджетом на привлечение и подбор персонала. Очень редко они контролируют бюджет на заработную плату персонала компании.

Право подписи

Полномочия служб персонала при подписании официальных документов:

руководители служб персонала имеют полномочия подписания приказов по личному составу у 25% компаний;

имеют право за своей подписью вносить записи в трудовую книжку HR-ы 67% компаний.

Полномочия службы персонала в принятии кадровых решений

В данном разделе описаны полномочия служб персонала при принятии типовых кадровых решений.

Решение о приеме на работу

При приеме нового сотрудника на работу службы персонала чаще всего обладают совещательным голосом. Редко службы персонала обладают решающим голосом.

Решение об увольнении

Однако в 75% случаев они отвечают за «текучесть» персонала.

Решение о переводе

Ситуация аналогична решению об увольнении:

Направление на обучение

При направлении сотрудника на обучение HR-ы имеют следующие полномочия:

В остальных случаях (около 10%) HR имеет решающий голос.

Чаще всего при направлении сотрудника на обучение службы персонала обладают совещательным голосом.

Наложение взыскания, поощрения

Более половины HR-ов имеет совещательный голос в этом случае (58% компаний). Остальные не участвуют в принятии решений по данным аспектам.

Изменение уровня заработной платы

При решении вопроса об изменении уровня заработной платы сотрудника совещательный голос имеют 48% HR-ов, еще 17% обладают правом «вето».

При изменении уровня заработной платы HR чаще всего имеет совещательный голос, и чаще всего это происходит среди торговых, консалтинговых и IT компаний.

Выбор подрядчиков

При выборе подрядчиков на рекрутинговые, образовательные, консалтинговые и другие услуги HR имеет следующие полномочия:

право «вето» имеют еще 8% HR;

HR-политики и процедуры

В данном разделе приведены данные о существующих в организациях регламентах (корпоративных стандартах, локальных нормативных актах), определяющих процессы управления персоналом или смежные процессы и процедуры.

HR-политики и процедуры (корпоративные регламенты, корпоративные стандарты) определены в рамках исследования как внутренние нормативные акты, описывающие обязательные правила реализации какой - либо процедуры или процесса управления персоналом.

Кадровая политика компании

В трети компаний (33%) кадровая политика написана и действует во всех подразделениях. Это в основном торговые, финансовые и IT компании.

В трети компаний (33%) кадровая политика вообще не предусмотрена. В это число входят, в основном, производственные компании.

Реже (17%) кадровая политика существует, но не используется, либо действует не во всех подразделениях (18%).

Правила внутреннего трудового распорядка

Правила внутреннего трудового распорядка есть и действуют в 75% компаний.

Есть в виде формального документа и фактически не используется в 17% компаний (финансы, IT).

В ряде случаев правила внутреннего трудового распорядка действуют только в некоторых подразделениях.

Должностные инструкции

Должностные инструкции есть и используются во всех подразделениях в 58% компаний. Есть, но действуют в некоторых подразделениях в оставшихся 42% компаний.

Таким образом, должностная инструкция остается самым популярным регламентирующим документом организации.

Положения о подразделениях

Положения о подразделениях есть и действуют во всех подразделениях в 33% компаний (производство, финансы, IT).

Декларируются, но не используется в 9% компаний (в основном — консалтинг).

Действует в некоторых подразделениях в 33% компаний (торговля, финансы)

У четверти (25%) компаний положений о подразделениях нет (телекоммуникации, маркетинг, IT).

Положение о защите персональных данных

Положение о защите персональных данных создали и используют две трети (67%) компаний.

Декларируется, но не используется в 8% случаев.

Нет у 25% компаний (телекоммуникации, консалтинг).

Положение о подборе персонала

Положение о подборе персонала создали, внедрили и используют 50% компаний.

Четверть компаний (25%) создали, но не используют.

В остальных случаях такого положения нет (в основном в производстве).

Положение об адаптации персонала

Разработано и действует во всех подразделениях в 59% компаний (торговля, финансы, производство, IT, маркетинг).

Есть/декларируется, но не используется в 8% компаний (торговля, финансы, производство).

Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (финансы, маркетинг, производство).

Нет в 25% компаний (консалтинг, телекоммуникации).

Чаще всего в данном случае положение об адаптации персонала используется во всех подразделениях компаний. В число этих компаний входят в основном торговые, финансовые, производственные компании, а так же IT-компании и маркетинг.

Такого положения вообще не существует, в основном, в консалтинге и телекоммуникациях.

Положение об аттестации либо оценке персонала

Действует во всех подразделениях в 50% компаний (торговля, производство, финансы, IT, маркетинг).

Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (торговля, производство, финансы).

Нет в 42% компаний (телекоммуникации, консалтинг, финансы).

В исключительно редких случаях положение об аттестации разработано и действует в некоторых подразделениях компаний (менее 1%).

Положение об обучении и развитии персонала

Действует во всех подразделениях в 34% компаний (финансы, IT, маркетинг).

Есть/декларируется, но не используется в 8% компаний (торговля, IT, финансы).

Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (торговля).

Нет в 50% компаний (торговля, телекоммуникации, консалтинг, производство, финансы).

Положение, регламентирующее управление условиями работы и охраны труда

Действует во всех подразделениях в 33% компаний (производство, финансы, маркетинг).

Есть/декларируется, но не используется в 9% компаний (финансы, маркетинг, торговля).

Нет в 58% компаний (торговля, IT, телекоммуникации, консалтинг).

Положение, регламентирующее системы мотивации сотрудников

Действует во всех подразделениях в 25% компаний (финансы, IT, маркетинг).

Действует в некоторых подразделениях в 17% компаний (торговля, телекоммуникации, консалтинг, финансы).

Нет в 58% компаний (торговля, консалтинг, телекоммуникации, финансы, производство).

Положение, регламентирующее ведение и анализ организационной структуры

Действует во всех подразделениях в 8% компаний (маркетинг, IT, торговля).

Есть/декларируется, но не используется в 17% компаний (IT, торговля, финансы).

Нет в 75% компаний (все типы компаний).

Положение, определяющее правила кадрового делопроизводства

Действует во всех подразделениях в 67% компаний (торговля, производство, финансы, IT, маркетинг)

Нет в 33% компаний (телекоммуникации, консалтинг, торговля)

Практически отсутствуют случаи, когда подобное положение существует, но не используется (менее 1% компаний)

Каков он, HR-менеджер?

Проанализировав все вышесказанное и сделав определенные выводы можно «нарисовать» портрет среднего HR-менеджера.

Но, учитывая, что для каждой отрасли средний HR свой, и, в основном, они различны, для начала следует выявить среднего HR-менеджера основных областей.

В нашем исследовании наиболее ярко выделяются три типа: HR в сфере IT, HR в финансах и HR в торговле и производстве.

HR в IT-сфере

Среднестатистический HR-менеджер в сфере информационных технологий подчиняется генеральному директору. Что касается функций, которые выполняет HR-менеджер, то во главе всего стоит рекрутинг. Второе место занимает адаптация персонала. Обучению и развитию, а также вопросам мотивации заслуженно принадлежит третье место.

В зоны ответственности среднего HR-менеджера входит соблюдение трудового законодательства, выполнение планов найма персонала и ответственность за текучесть персонала.

В своем бюджете HR имеет статьи на обучение и корпоративные мероприятия. Чуть реже в его ведении находятся расходы на привлечение и подбор персонала, расходы на компенсации и льготы.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, но подписывать приказы по кадровому составу - далеко не всегда.

При приеме нового сотрудника на работу практически всегда HR в информационных технологиях имеет совещательный голос, то же касается увольнения, переводов, изменения уровня заработной платы и наложения каких-либо взысканий (поощрений) на сотрудников.

При направлении сотрудника на обучение ситуация раздваивается: либо он вообще не имеет голоса, либо имеет совещательный голос. При выборе подрядчиков так же чаще всего HR имеет совещательный голос, но иногда — решающий, либо так называемое право «вето».

Завершающий пункт описание HR-менеджеров в IT - это корпоративные стандарты. Должностные инструкции, положение о защите персональных данных, положение о подборе персонала, положение об адаптации, обучении и развитии, правила кадрового делопроизводства обычно действуют во всех подразделениях компаний.

Все остальное либо не используется, либо не предусмотрено в компаниях.

Торгово-производственная сфера

Обычный средний HR-менеджер торговой / производственной компании подчиняется генеральному директору компании.

В функциях, выполняемых HR-менеджером, первое место принадлежит рекрутингу. Кадровое делопроизводство (второе место) обычно занимает в среднем четверть рабочего времени HR-а.

В среднем одна десятая рабочего времени HR-менеджера уходит на организацию корпоративных мероприятий. На все остальное тратится от сотой части рабочего времени HR-менеджера.

За соблюдение требований трудового законодательства и выполнение планов найма несут ответственность все HR-менеджеры исследуемых нами компаний. За текучесть персонала в организации отвечают чуть больше половины HR-ов.

Как и в IT-сфере, охрана труда и техника безопасности не входят в зону ответственности HR-менеджера торговой / производственной сферы.

Статьи бюджета на привлечение и подбор персонала, а также на корпоративные мероприятия всегда находятся в ведении HR-менеджеров исследуемых нами компаний, чего нельзя сказать о заработной плате персонала компаний, компенсациях и льготах. Статья бюджета на обучение персонала находится в ведении у большей части менеджеров.

Приказы по кадровому составу имеет право подписывать лишь пятая часть HR-менеджеров, а вот делать записи в трудовой книжке - почти все.

При приеме нового сотрудника на работу все HR-менеджеры торговой сферы имеют совещательный голос, иногда встречается дополнительное право «вето».

При переводах сотрудников и изменениях уровня заработной платы HR-менеджеры, в основном, имеют совещательный голос, в остальном — либо не имеют голоса, либо имеют решающий голос.

При увольнении сотрудников в три пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, и две пятых не имеют голоса.

При направлении сотрудника на обучение практически все менеджеры имеют совещательный голос, а некоторые — решающий.

При наложении взыскания или поощрения на сотрудников компании четыре пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, а оставшиеся — не имеют голоса. При выборе подрядчиков чуть больше половины менеджеров имеют решающий голос.

Что касается корпоративных стандартов, то во всех исследуемых торговых компаниях правила внутреннего трудового распорядка действуют во всех подразделениях компаний. Должностные инструкции и положения о подразделениях действуют почти во всех подразделениях, так же как и положение о защите персональных данных.

Положения о подборе персонала и об адаптации в чуть больше половины компаний действуют везде, в остальных случаях они либо не используются, либо их нет.

Положение об обучении персонала используется лишь в одной пятой части компаний, и то в некоторых подразделениях, в остальных же случаях его либо нет, либо не используется. Положение об аттестации используется чаще всего, и лишь в пятой части компаний его нет.

Вопросами организационной структуры вообще никто не интересуется, кадровой политикой интересуются единицы, однако правила кадрового делопроизводства чаще используются, чем не используются.

Финансы

Средний HR-менеджер финансовой сферы подчиняется директору компании.

По функциям у HR-менеджеров этой сферы, как и всех остальных, на первом месте стоит рекрутинг, на втором — кадровое делопроизводство. Обучение и развитие персонала занимает в среднем пятую часть рабочего времени.

Оценка персонала, вопросы мотивации и структуры не отнимают рабочего времени у HR-менеджеров финансовой сферы.

В зоны ответственности HR-а входит соблюдение трудового законодательства и выполнение планов найма. Что касается текучести кадров, то здесь ситуация раздваивается - одна половина HR-менеджеров отвечают за это, а другая половина — нет.

Статьи бюджета на обучение и на привлечение и подбор персонала находятся в ведении всех HR-менеджеров финансовой сферы, а вот все остальное - далеко не всегда.

Полномочия подписания приказов по кадровому составу, а также записей в трудовой книжке делятся почти поровну.

При приеме на работу нового сотрудника, направлении сотрудника на обучение, а также при выборе подрядчиков все имеют право совещательного голоса. При увольнении, переводе, изменении заработной платы и наложении взысканий либо поощрений на сотрудника - голоса не имеют.

Правила ведения кадрового делопроизводства есть везде, так же, как и положение об адаптации персонала.

Среднестатистический HR-менеджер

На основании всей вышеперечисленной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.

Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.

Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-менеджеров.

Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой - в функции HR менеджера обычно это не входит.

Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы, за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма.

А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе — большая часть HR-менеджеров, конечно же, все-таки несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда.

Охрана труда и техника безопасности не входит в функции HR.

Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности - нет.

Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т.д., HR имеет право совещательного голоса, и очень редко - голос решающий.

Загадки HR-менеджмента

В ходе исследования были выведены некоторые загадочные противоречия.

Например, у части компаний службе персонала выделяется бюджет на обучение и развитие персонала, но при этом они не имеют права голоса при направлении сотрудника на обучение.

У другой части есть бюджет на компенсации и льготы, но при этом в функции HR-а это не входит.

У ряда компаний кадровая политика действует только в некоторых подразделениях.

В некоторых компаниях HR-ы много времени тратят на организацию корпоративных мероприятий и ведение и анализ организационной структуры, но при этом оценке персонала, аттестации и управлению льготами и компенсации не уделяют внимания вообще.

Глобальные выводы: чем же управляет HR?

Итак? по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые могут характеризовать HR - службы в современных коммерческих компаниях России.

Основной вывод, к сожалению, следующий: HR - менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, т.к. не имеют прав ни на подписи, ни на решения.

В большинстве случаев они выступают в качестве «рекомендателей», «советчиков», «консультантов», не имея при этом возможности влиять на процесс или решение.

Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения TK или бюджета.

Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести он может выступать только в качестве рекомендателя.

В основном задачи HR-менеджера остались прежние - это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее HR управляет процессами обучения персонала, или HR-у поручена организация корпоративных мероприятий.

Современный рынок труда и стоимость персонала, как ресурса компании, вносит свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, т.е. в компаниях, где персонал - ключевой ресурс предприятия (например, IT-сфера).

Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, часто носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.

До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко, как по качеству, так и по наполнению: на «западе» гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас - функции.

До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.

Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.

Но есть и позитивные моменты. Аналогичное исследование проводилось нашей компанией в начале 2004 г. и с тех пор заметна явная динамика: почти все HR-менеджеры понимают, что такое процессы управления персоналом, могут сформулировать круг своих задач и явно определить круг полномочий.

Мы можем с уверенность заявить, что в ближайшем будущем регламентация и активное участие в процессах управления персоналом станут одной из значимых задач компаний.

И, мы надеемся, что эта задача будет выполняться сотрудниками именно HR-служб.

«Миссии» HR - служб

В завершении приводим цитаты из самых интересных миссий HR-служб компаний, которые озвучивали HR-респонденты.

«Оперативно находить замену уволенным»

«Повышение эффективности управления, приведение вопросов управления сотрудниками к измеримым величинам»

«Обеспечение потребностей производства качественными людскими ресурсами»

«У нас работают лучшие»

Самая распространенная миссия среди HR-служб: подбор и обучение персонала, а также кадровое делопроизводство.

Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.

О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть , но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.

Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.

HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?

Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.

Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.

— поиск и найм персонала;

— адаптация персонала;

— мотивация персонала;

— оценка персонала;

— обучение и развитие;

— организация, нормирование, эффективность труда;

— управление численностью и структурой компании;

— работа с кадровым резервом и талантами;

— климат в компании;

— внутренний PR и обратная связь;

— условия труда и эргономика;

— корпоративная культура;

— кадровое делопроизводство;

— работа с увольняющимися;

— передовой опыт в HR и смежных отраслях;

— имидж организации.

Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.

И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.

А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.

Поиск и найм персонала . Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.

Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.

Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:

— мотивируйте то, что нужно компании;

— привязывайте мотивацию к результатам компании;

— чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;

— поощряйте наиболее отличившихся;

— не платите незаработанное или любой ценой.

Оценка персонала . Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.

Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:

— четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;

— «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.

Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.

Организация, нормирование, эффективность труда . Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.

Управление численностью и структурой компании . Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже . Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.

Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.

Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.

Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.

Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.

Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.

Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.

Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.

Передовой опыт в HR и смежных отраслях . Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».

Имидж организации . Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.

Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.

Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.

Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.

Надеюсь было полезно. До следующей встречи!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя.

Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) - «human research manager».

HR-менеджер - профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.

Различия между кадровиком и НR-менеджером достаточно существенные. Специалисты отдела кадров осуществляют «координацию человеческих ресурсов предприятия», в то время как менеджер по персоналу решает задачи построения комплексной системы управления персоналом.

Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала, создание корпоративной культуры. К числу задач, стоящих перед этим специалистом, можно отнести также следующие: организация четкой и слаженной работы трудового коллектива предприятия; обучение и тренинги персонала компании; выявление мотивации работников предприятия при индивидуальном подходе к каждому сотруднику; защита трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

В чем же состоят обязанности современного менеджера по персоналу (hr-менеджера)?

Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает.

Требования к HR-менеджеру.

К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.

Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.

Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.

Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.

От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:

Наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство.

Производить набор, отбор и оценку соискателей. Проведение собеседований с кандидатами.

Искать новые источники и методы по поиску профессиональных кадров.

Умение составлять профессиограмму на каждое отдельное вакантное место, то есть хорошо знать какими личностными и профессиональными качествами должен обладать претендент на ту или иную должность.

Планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов.

Знание трудового законодательства, основ делового общения, работы с документами и грамотной как устной, так и письменной речи.

Составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников.

Разрабатывает программы по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

Организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренинговых, социальных программ.

Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

Мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним.

Осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров.

Кроме того, владение творческим мышлением, аналитическим умом, долговременной и оперативной памятью, а также устойчивым вниманием и наблюдательностью.

В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала — это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится.

На сегодняшний день высококвалифицированных менеджеров по персоналу немного, поскольку постоянного обеспечения рынка готовыми специалистами данной сферы не производиться должным образом. Министерство образования РФ с 2000 года утвердило специальность «Управление персоналом», но качество менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению оставляет желать лучшего.

В настоящее время спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самой компании, чаще всего кадровиков. Главным способом же получения знаний и профессиональных умений в такой ситуации становится самообразование, метод проб и ошибок. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело идите в менеджеры по персоналу.

НОВЫЙ ПОДХОД В КАДРОВОЙ РАБОТЕ: ВНЕДРЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ.

С 1 июля 2016 года работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации, которая необходима сотруднику для выполнения определенной трудовой функции, установлены Трудовым кодексом, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят рекомендательный характер.

Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Указание на необходимость предполагает обязательность профессиональных стандартов без каких-либо ограничений.

Статья 57 Трудового кодекса РФ устанавливает, что если в соответствии с Трудовым кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов.

Трудовой кодекс дает определение квалификации работника, под которой понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. То есть, если по должности предусмотрено наличие квалификационных ограничений, то применение профессиональных стандартов является обязательным для всех работодателей независимо от организационно правовой формы организации.

Для чего нужны профстандарты?

Профессиональный стандарт – это название важного основополагающего документа, содержащего описание следующих норм:

Трудовые функции работника в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью;
требования к его опыту и знаниям.

Таким образом, можно сказать, что профессиональные стандарты включают в себя описание качественного уровня квалификации сотрудника, которому тот обязан соответствовать, чтобы по праву занимать свое место в штате любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности (ст. 195.1 ТК РФ).

Для чего нужны профстандарты: распределение обязанностей

В первую очередь, профстандарт для кадровиков 2016 года разграничивает сферы деятельности сотрудников HR-служб. Теперь круг обязанностей каждого специалиста четко регламентирован. Исходя из содержания новых документов:

Специалисты по делопроизводству занимаются подготовкой первичных, учетных, плановых и организационно-кадровых документов (приказов, распоряжений), а также их регистрацией и сдачей на архивное хранение;

Сотрудники, занимающиеся подбором персонала, собирают и систематизируют информацию о текущей потребности компании в кадрах, отбирают новых работников, взаимодействуют с государственными структурами и частными лицами, курирующими вопросы занятости населения;

Менеджеры по персоналу оценивают квалификацию работников, организовывают и проводят их аттестацию;

Специалисты по развитию подбирают курсы повышения квалификации, иные мероприятия, способствующие карьерному росту работников;

Менеджеры по нормированию и оплате труда курируют вопросы корректировки системы заработной платы и поощрений, разработки принципов нематериальной мотивации;

Менеджеры по социальной политике занимаются разработкой и внедрением соответствующих соцпрограмм, следят за правильностью их проведения;

Работники, в чью компетенцию входит решение вопросов миграции кадров, занимаются переводом сотрудников из одного структурного подразделения компании в другое, а также трудоустройством лиц, не имеющих гражданства РФ;

Руководители организуют бесперебойную деятельность вверенного им подразделения, контролируют правильность оформления документов и их соответствие нормам действующего законодательства, а также подготавливают внутреннюю управленческую отчетность.

Об утверждении профстандартов для кадровиков на 2017 год.

В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:

1. «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н). Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

2. «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер).

Профессиональный стандарт состоит из 4 разделов:
1. Общие положения.
2. Описание трудовых функций, входящих в профстандарт.
3. Характеристика общих трудовых функций (содержит перечень: трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания).
4. Информация об организациях, разработавших профстандарт.

Необходимые знания и умения

Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.

В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.

Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:

— трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

— законодательства РФ о персональных данных;

— основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;

— основ документооборота и документационного обеспечения;

— структуры организации;

— локальные нормативные акты организации;

— технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;

— нормы этики и делового общения.

— базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.

С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.

Бренд-интегрированный менеджмент Тульчинский Григорий Львович

Роль HR в компании, или Кто же все это будет делать?

Успех компаний создается людьми. Нет ничего более ценного, чем человеческий потенциал. В каждой компании, независимо от ее величины и значимости на рынке, существует необходимость работы с человеческими ресурсами. А если еще нет отдела по работе с персоналом или менеджера по персоналу, то, несомненно, есть человек, отвечающий за принятие решений, связанных с людьми: за разработку системы мотивации, за решения о приеме на работу или увольнении и за решение многих других вопросов, которые часто не осознаются как работа с человеческими ресурсами. Как правило, в начале истории развития компании таким человеком является руководитель, иногда сам владелец бизнеса. И это – безусловное свидетельство стратегической значимости темы человеческих ресурсов. Как любая стратегически важная задача в бизнесе работа с персоналом требует профессионального подхода. Время «отделов кадров» уходит. С этим вряд ли кто-нибудь будет спорить. Все больше говорят и пишут о человеческих ресурсах, о человеческом капитале. Общепринятое название «кадровик» быстро заместилось «менеджером по персоналу», а теперь все чаще звучит HR-менеджер (Human Resources Manager), что означает «управляющий человеческими ресурсами». Это общая тенденция рынка, и разница в уровне ответственности «кадровика» и HRM очевидна так же, как разница между товароведом и бренд-менеджером. Это просто разные профессии. Товаровед учитывает, контролирует, отлично разбирается в качестве, оценивает, планирует. Бренд-менеджер исследует, создает, продвигает, управляет, определяет политику продаж, стоимость, систему скидок. Как и все роли, новые для российского бизнеса, роль менеджера, управляющего человеческими ресурсами, получает в различных компаниях самое неожиданное наполнение. Мы не будем перечислять все неожиданные варианты, но приведем аксиомы, которые описывают деятельность по управлению персоналом и ее границы. Вернее, фактическое отсутствие границ.

В настоящее время в нашей стране службы по работе с персоналом играют три возможные роли в зависимости от стадии развития компании.

Поддерживающая роль.

– Начальная стадия развития компании.

– Деятельность службы в основном связана с кадровым делопроизводством, учетом кадров, трудовым законодательством (отдел кадров).

– Функции управления персоналом распределены между линейными менеджерами компании (обучение, подбор, планирование карьеры).

Сервисная роль.

– Компания находится в фазе роста, интенсивного развития бизнеса, функции по управлению персоналом переходят в службу по работе с персоналом.

– Существенное увеличение полномочий.

– Работа с «внутренним заказчиком» – топ-менеджмент, линейные руководители.

– Главный результат деятельности – решение оперативных задач.

– Основные функции:

* стратегия управления персоналом;

* разработка политик;

* подготовка и исполнение бюджета в области работы с персоналом;

* кадровое делопроизводство;

* вопросы трудового права

* регулирование трудовых отношений;

* взаимоотношения с профсоюзом;

* маркетинг персонала (имидж работодателя, работа с вузами, участие в выставках, днях карьеры, работа со СМИ);

* анализ и планирование численности персонала;

* подбор персонала (внешний и внутренний поиск, оценка кандидатов);

* адаптация персонала;

* перемещения и увольнения;

* оценка потребности в обучении, обучение персонала, создание обучающих программ;

* оценка потенциала и результативности сотрудников;

* планирование карьеры, создание кадрового резерва;

* анализ и развитие корпоративной культуры;

* организация и проведение корпоративных мероприятий;

* создание корпоративных СМИ, Интернета;

* мотивация и стимулирование работы персонала

* анализ, разработка и внедрение систем;

* формирование компенсационных пакетов, разработка социальных программ;

* анализ должностей, создание системы грейдов;

* организационное развитие: описание бизнес-процессов, инициация и сопровождение процессов улучшения и развития;

* оценка эффективности управления персоналом;

* охрана труда (в производственных компаниях это находится в ведении технической службы);

* взаимодействие со службой безопасности.

– Происходит разработка основных HR-инструментов, формирование политик и процедур.

– Активное взаимодействие с линейными менеджерами для максимального результата внедрения персонал-технологий.

Служба по работе с персоналом как бизнес-партнер.

– Редкий случай в нашей стране ввиду относительной молодости бизнеса и самой профессии – она вступает во второе десятилетие своего существования.

– Служба по работе с персоналом становится функцией бизнеса, работает ради достижения стратегических целей организации.

– Все HR-мероприятия рассматриваются с позиции их стоимости и/или коммерческой выгоды: каждая кадровая программа должна приносить прибыль компании.

– Главная задача – повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, развитие организационной структуры, создание системы оценки деятельности подразделений.

На сегодняшний день оптимально позиционирование HR– подразделения как сервисной службы с функциями бизнес-партнера. Это отвечает потребностям бизнеса в России в наше время, но в ближайшие три-пять лет ситуация вновь изменится, т. к. стадии развития организации решающим образом влияют на задачи, стоящие перед службой персонала.

Возвращаясь к модели взаимодействия элементов организационной культуры (глава 3), стоит вспомнить, что кадровая политика компании существенно влияет на корпоративную культуру и на формирование бренда работодателя, при этом отражая и реализуя философию компании и стиль управления. Не вся деятельность отдела по работе с персоналом видна сразу, но ее успех или неудача очевидны и для сотрудников компании, и для рынка труда. В задачи первых лиц фирмы, а также менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки, по возможности превращая их в достоинства. Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, санкции, переподготовку и повышение квалификации, создание систем материального стимулирования, формирование и развитие мотивации. Работа с персоналом должна давать практические ответы на ключевой вопрос кадровой политики в системе организационной культуры. Вспомним эти вопросы:

– Философия компании (миссия, видение, ценности). Кто мы? Что мы делаем? Каким образом?

– Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого достигаем?

– Стиль ведения бизнеса. На что мы ориентированы при ведении бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила?

– Стратегия как особый элемент организационной культуры компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период? Каковы способы достижения этих целей?

Конкретизируя работу с персоналом, мы отвечаем на вопросы.

– «Для чего, каких и сколько необходимо работников?» (планирование потребности в персонале).

– «Где и как найти компетентных профессионалов?» (стратегия поиска и подбора персонала).

– «Как их оценивать?» (оценка результативности и потенциала).

– «Как использовать их потенциал наилучшим образом?» (расстановка кадров, планирование карьеры).

– «Как добиться их эффективной работы и заинтересованного отношения к делу?» (система мотивации).

– «Как поддерживать необходимый уровень профессионализма работников?» (системы развития и обучения).

– Наконец, работа с персоналом отвечает еще на один ключевой вопрос: «Как мы выглядим на рынке труда?» (бренд работодателя).

Для современного менеджера (в силу ряда особенностей современного бизнеса, которые мы обсуждали выше) на первом плане не столько «нравственно-психологический климат», «профилактика конфликтов», сколько создание команды единомышленников, способной к активному поведению на рынке. Только в этом случае компания может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое американское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» – в наши дни потеряло свою актуальность. Зачастую именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия привлечения в фирму перспективных, активных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а под их собственную инициативу – они сами найдут интересные проекты, соответствующие их потенциалу. Без личной инициативы и общности интересов любой менеджмент – на уровне малого или семейного бизнеса, в масштабах страны – окажется несостоятельным.

Именно решение этих задач и обеспечивает формирование и развитие культуры компании. Признание общих ценностей и норм, традиций и т. д. – наиболее эффективный путь к общности сознания корпоративного «мы».

Стратегия управления персоналом – одна из составляющих общей бизнес-стратегии компании, формирование которой включает, как известно, постановку целей, определение технологий, направленных на их достижение, работу с командой, определение показателей конкурентного статуса, воплощение стратегии в жизнь. Ведущим фактором успеха решения каждой из этих задач является личность. Человек. Следовательно, каждому менеджеру необходимо осознать, что формирование бизнес-стратегии компании – это постоянный циклический процесс: в нем должна принимать участие вся команда, члены которой понимают цели стратегии и принимают их как свои. Для создания такого единства необходима тщательно продуманная и последовательная кадровая политика, и роль профессионального HR-менеджера в этом трудно переоценить.

Из книги Маркетинг. А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Приложение 6 Интернетмаркетинг 3.0: что делать, как делать? Открытое письмо – призыв к владельцам бизнесаи генеральным директорам(12 тезисов)Интернет 1.0 = ActИнтернет 2.0 = Act + ReactИнтернет 3.0 = Predict + Act +

Из книги Компетентность в современном обществе автора Равен Джон

Демократия, роль политического деятеля и роль гражданина Все сказанное относительно правительственных структур и роли бюрократии влечет за собой важные последствия в отношении концепции демократии как таковой.Нам пора отказаться от концепции представительной

Из книги Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль автора

Ваш коллектив будет с радостью реализовывать новые идеи. – Когда за ними будет стоять надсмотрщик с толстым кнутом Одна из самых больших проблем, с которой приходится сталкиваться бизнесменам, начинающим проводить различные реформы (внедрять системы увеличения продаж,

Из книги Большая книга директора по персоналу автора Рудавина Елена Роленовна

Из книги СуперКонсалтинг: PR и маркетинг в сфере аудита и консалтинга автора Масленников Роман Михайлович

1.2. «Труд из обезьяны сделал…»: роль HR в компании Весь мир – театр, но труппа никуда не годится. Оскар Уайльд Попробуем разобраться с великим предназначением директора по персоналу. Давайте рассуждать логически.В руках директора по персоналу – система управления

Из книги 77 секретов копирайтинга. Тексты, которые продают автора Парабеллум Андрей Алексеевич

3.5. «Кто пишет миссию?»: роль службы персонала в разработке миссии компании Наша жизнь – путешествие, идея – путеводитель, нет путеводителя, и все останавливается. Цель утрачена, и сил как не бывало. Виктор Гюго Для начала разберемся, что такое миссия компании и зачем она

Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий Анатольевич

Из книги Утерянное искусство красноречия автора Доуиз Ричард

Секрет 55. Любите делать то, что делать выгодно Многие говорят: «Делай то, что тебе нравится, и деньги появятся».А я как-то услышал противоположное утверждение, и оно пришлось мне по душе: «Научитесь любить то, что может принести вам много денег».Если следовать этому правилу,

Из книги Отличная компания. Как стать работодателем мечты автора Робин Дженнифер

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Из книги Бизнес-обновление 2.0 автора Подопригора Владислав

Из книги Путь Caterpillar [Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость] автора Бушар Крейг

Из книги автора

Из книги автора

11. Что делать, если у компании катастрофически не хватает денег С ситуацией ограничения оборотных средств, я уверен, сталкивались практически все развивающиеся компании. Самым простым решением проблемы, конечно, будет привлечение дополнительного финансирования

Ориентируясь на прогнозы, можно сделать вывод, что работа рекрутеров и эйчаров в настоящее время выходит на новый уровень. Что касается рекрутинговых агентств и компаний, занимающихся подбором персонала, в их работе произойдет смена тенденций от количества к качеству. Это значит, что на первый план выйдет не только нахождение кандидатов на предложенные вакансии, но и обеспечение стабильности и гарантий для заказчиков и потенциальных сотрудников.

В компаниях актуальные роли HR-службы в 2017 году сориентированы на таких задачах как:

• Изменение и оптимизация организационной структуры компании с переоценкой должностных функций и полномочий, упрощением системы управления персоналом.
• Развитие и обучение постоянных сотрудников вместо поиска новых – тенденция, уже активно проявляющая в деятельности крупных корпораций. Современные технологии позволяют организовать процесс обучения, повышения квалификации, приобретения новых навыков с минимальным отрывом от работы.
• Развитие дизайн-мышления – один из новых трендов в системе управления персоналом, позволяющий объединить самые различные HR-направления от решения повседневных задач до обучения.

• Изменение отношения к корпоративным ценностям – одна из основных задач работы эйчаров, целью которой выступает создание позитивного внутреннего образа компании. Инструментов для формирования общих интересов и ценностей на сегодняшний день предостаточно, например, визуализация в виде мотивирующих видео-роликов, внутренних веб-ресурсов, графика целей и достижений.
• Улучшение коммуникаций внутри компании обеспечивается по двум направлениям – использование инструментов и ресурсов для объединения, общения и обмена информацией, и методы получения обратной связи (тесты, опросники, оценка персонала, интервью). Таким образом, служба по управлению персоналом всегда будет иметь представление о рабочих и личностных процессах, происходящих внутри коллектива. На основании таких данных можно спрогнозировать и предотвратить риски и конфликты.
• Популяризация HR-аналитики, как одного из методов обратной связи, является одним из приоритетных направлений в деятельности эйчаров. Сбор и обработка информации о каждом сотруднике, его личных и профессиональных качествах, особенностях взаимодействия в коллективе и с вышестоящим начальством позволяет устранить угрозы внутренних конфликтов и удержать ценных специалистов.

• Фриланс и аутсорсинг обретают все большую популярность. В целом многие бизнес-процессы переходят в плоскость фриланса, изменения не могут не отразиться и на кадровых решениях. Многие компании, ранее не рассматривавшие возможность сотрудничать с работниками на удаленной основе, сейчас пересматривают свои позиции. Кроме того, некоторые функции организации отдают подрядчикам по принципу аутсорсинга.
• Организация командной работы – еще один приоритет построения работы в коллективе. Этот аспект обусловлен тем, что в последнее время набирает обороты проектный менеджмент, а это накладывает определенные обязанности на эйчара: подбор членов команды для проекта, организация рабочего времени сотрудников при проектной и текущей занятости, мотивация и обучение в процессе работы.

Ко всем вышеперечисленным факторам стоит добавить, что наблюдающаяся в последние годы тенденция к смене авторитарного стиля руководства к более неформальным и демократичным отношениям между руководителями и подчиненными имеет перспективу к дальнейшему прогрессу. Это обусловлено целым рядом факторов, в первую очередь социально-психологических.

На данный момент происходит смена актива поколений . Представители беби-бумеров в большинстве своем уже отошли от трудовой деятельности, поколение X стабилизировалось на своих постоянных рабочих местах, а молодое пополнение сотрудников из генерации Y отличается крайним свободолюбием. Надо отметить, что именно "игреки" относятся к тем самым талантам, которых сейчас стараются привлечь к работе успешные компании и стартапы.

Молодое поколение выросло с мобильным в кармане и персональным компьютером, поэтому его представители незаменимы в тех областях, которые требуют знаний программного обеспечения и компьютерных технологий. Однако они капризны и нестабильны, поэтому для удержания молодых талантов приходится несколько изменять условия работы.